Alarm dla logistyki: 85% firm odnotowuje wzrost zatorów płatniczych, a koszty windykacji przekraczają 420 tys. funtów rocznie

Najnowszy raport globalnego brokera ubezpieczeniowego i doradcy ds. ryzyka Marsh, opublikowany w lipcu 2026 roku, przynosi poważne ostrzeżenie dla europejskiego i brytyjskiego sektora transportowo-logistycznego. Aż 85% badanych przedsiębiorstw zgłasza wyraźny wzrost opóźnień w płatnościach od kontrahentów, podczas gdy co czwarta firma funkcjonuje w warunkach ekstremalnej koncentracji ryzyka kredytowego — jeden bankrut wśród pięciu kluczowych klientów wystarczyłby, by zagrozić ponad połowie jej przychodów. Dla menedżerów ryzyka i właścicieli firm logistycznych to sygnał, którego nie wolno ignorować.

Skala problemu: zatory płatnicze stają się nową normalnością

Dane zebrane przez Marsh w ramach tegorocznego badania rynkowego malują obraz głębokiego kryzysu płynności finansowej wśród przedsiębiorstw w Wielkiej Brytanii i szerzej — w całej Europie. Problemy z terminowym regulowaniem należności nie są zjawiskiem nowym, jednak ich obecna skala i dynamika wzrostu każą traktować je jako fundamentalne zagrożenie dla stabilności operacyjnej całych łańcuchów dostaw.

Zgodnie z wynikami raportu, 85% ankietowanych firm odnotowało zwiększoną liczbę przeterminowanych faktur w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. To nie statystyczna anomalia — to wyraźny sygnał strukturalnych problemów z przepływami pieniężnymi w całej gospodarce. Kiedy cztery na pięć badanych podmiotów doświadcza nasilenia tego samego problemu, mamy do czynienia z trendem systemowym, a nie z incydentalnymi trudnościami poszczególnych graczy.

Równolegle, trzy czwarte badanych organizacji zostało zmuszonych do zwiększenia wartości odpisów na nieściągalne należności. Takie odpisy to nie tylko suche pozycje księgowe — oznaczają realne straty, które uszczuplają kapitał własny firm, obniżają rentowność i ograniczają możliwości inwestycyjne. Pieniądze, które powinny finansować rozwój, zakup nowoczesnych pojazdów, digitalizację procesów czy szkolenia pracowników, muszą pokrywać dziury powstałe wskutek nieuczciwej lub niemożliwej do zrealizowania polityki płatniczej kontrahentów.

Finansowe konsekwencje: ponad 420 tysięcy funtów na windykację rocznie

Jednym z najbardziej wymownych wskaźników zawartych w raporcie Marsh jest średni roczny koszt windykacji należności, który wzrósł do ponad 420 000 funtów na jedno przedsiębiorstwo. Ta kwota robi wrażenie, szczególnie gdy zestawimy ją z marżami operacyjnymi typowymi dla branży transportowo-logistycznej, które w sprzyjających warunkach rzadko przekraczają kilka procent.

Na koszty windykacji składają się zarówno wydatki bezpośrednie — usługi kancelarii prawnych, firm windykacyjnych, opłaty sądowe — jak i koszty pośrednie, często trudniejsze do zmierzenia: czas poświęcony przez pracowników działu finansowego i zarząd, koszty alternatywne zamrożonego kapitału obrotowego, a także negatywny wpływ na relacje biznesowe. W sektorze logistycznym, gdzie kluczowe znaczenie mają długoterminowe kontrakty i wzajemne zaufanie partnerów, każda sprawa windykacyjna może nieodwracalnie nadszarpnąć reputację firmy lub pozbawić ją ważnego partnera handlowego.

Co istotne, rosnące koszty windykacji wpływają nieproporcjonalnie mocno na małe i średnie przedsiębiorstwa. Duże korporacje dysponują wyspecjalizowanymi zespołami prawnymi i finansowymi oraz mają dostęp do instrumentów ubezpieczeniowych i faktoringowych, które pozwalają im neutralizować ryzyko kredytowe. Firmy z segmentu MŚP często muszą radzić sobie samodzielnie, nierzadko rezygnując z dochodzenia należności z uwagi na proporcjonalnie wysokie koszty procesu względem wartości spornych faktur.

Koncentracja ryzyka: jeden upadek, który może zniszczyć firmę

Szczególnie niepokojący jest wątek koncentracji ryzyka kredytowego w portfelach klientów. Raport Marsh wskazuje, że około 25% badanych firm funkcjonuje w warunkach ekstremalnego uzależnienia od wąskiej grupy kontrahentów — w ich przypadku utrata lub niewypłacalność jednego spośród pięciu największych klientów oznaczałaby bezpośrednie zagrożenie dla ponad połowy całkowitych przychodów.

Z perspektywy zarządzania ryzykiem to sytuacja granicząca z hazardem korporacyjnym. Firma, której 50-60% obrotów zależy od jednego kontrahenta, de facto uzależnia swój byt od cudzej kondycji finansowej — kondycji, nad którą nie ma żadnej kontroli. W branży transportowo-logistycznej tego rodzaju uzależnienia są niestety stosunkowo częste: wygranie dużego kontraktu z siecią handlową, producentem przemysłowym czy operatorem e-commerce nierzadko determinuje strategię operacyjną firmy na lata, skutkując rozbudową floty, zatrudnieniem personelu i zaciągnięciem zobowiązań kredytowych skrojonych pod potrzeby jednego kluczowego klienta.

Gdy taki klient napotyka na własne trudności finansowe — zaczyna opóźniać płatności, renegocjuje warunki umów lub, w najgorszym scenariuszu, ogłasza upadłość — efekt domina rozciąga się natychmiast na jego dostawców. Przewoźnik, który stracił płynność z powodu braku zapłaty za zrealizowane usługi, nie jest w stanie terminowo regulować rat leasingowych za ciągniki, rachunków za paliwo, wynagrodzeń kierowców ani faktur podwykonawców. W ten sposób lokalna trudność finansowa jednej firmy przekształca się w systemowy kryzys obejmujący dziesiątki podmiotów.

Logistyka pod szczególną presją: niskie marże, wysokie ryzyko

Sektor transportowo-logistyczny należy do branż szczególnie wrażliwych na zakłócenia płynnościowe. Przyczyny są strukturalne i dobrze znane uczestnikom rynku:

• Niskie marże operacyjne — typowe dla branży marże na poziomie 2-5% pozostawiają niewielki bufor bezpieczeństwa finansowego.
• Wysokie koszty stałe — amortyzacja floty, leasing pojazdów, ubezpieczenia, infrastruktura magazynowa i biurowa generują stałe, niepodlegające łatwej redukcji zobowiązania.
• Zmienne koszty operacyjne — ceny paliw, wynagrodzenia kierowców (w warunkach trwającego niedoboru wykwalifikowanych pracowników), opłaty drogowe i portowe są trudne do prognozowania i zarządzania.
• Długie terminy płatności — branżową normą pozostają terminy 30, 60, a nierzadko 90 dni, co oznacza, że firma de facto kredytuje swoich klientów przez kilka miesięcy.
• Wysoka kapitałochłonność — utrzymanie i odnowa floty wymagają ciągłych inwestycji, finansowanych w znacznej mierze kredytami i leasingiem, co zwiększa wrażliwość na wahania przepływów pieniężnych.

W tym kontekście opóźnienia w płatnościach nie są jedynie problemem administracyjnym — to bezpośrednie zagrożenie dla ciągłości działania. Przewoźnik, który czeka 120 dni na zapłatę za usługę, którą zrealizował i za którą zapłacił już kierowcom, dostawcy paliwa i podwykonawcom, staje się w istocie nieoprocentowanym bankiem dla swojego klienta. Skumulowanie wielu takich sytuacji prowadzi do kryzysu, z którego wiele firm nie jest w stanie się podźwignąć.

Makroekonomiczny kontekst: dlaczego teraz?

Nasilenie zjawiska zatorów płatniczych i koncentracji ryzyka kredytowego, obserwowane w połowie dekady lat dwudziestych, nie jest przypadkowe. Wynika ze splotu kilku nakładających się czynników makroekonomicznych i strukturalnych:

Restrykcyjne warunki finansowania

Po erze niemal zerowych stóp procentowych, przedsiębiorstwa borykają się z wyraźnie droższym dostępem do kapitału obrotowego. Kredyty rewolwingowe, faktoring i inne instrumenty finansowania należności stały się kosztowniejsze, co sprawia, że część firm próbuje zastępować formalne finansowanie zewnętrzne nieformalnym finansowaniem kosztem swoich dostawców — wydłużając terminy płatności.

Erozja marż i presja kosztowa

Wiele branż wciąż zmaga się z konsekwencjami inflacji kosztów energii, surowców i pracy z poprzednich lat. Firmy, których własna kondycja finansowa uległa osłabieniu, coraz częściej uciekają się do opóźniania płatności jako doraźnego narzędzia zarządzania płynnością — przenosząc tym samym ciężar finansowania na swoich dostawców.

Złożoność globalnych łańcuchów dostaw

Wielowarstwowe, często transgraniczne łańcuchy dostaw oznaczają, że problemy finansowe jednego ogniwa propagują się szybko i szeroko. Firma w Wielkiej Brytanii, której klient z Niemiec opóźnia płatność, może z kolei zalegać z zapłatą polskiemu podwykonawcy — tworząc transnarodowy łańcuch wzajemnych opóźnień.

Pogarszająca się moralność płatnicza

Raport Marsh wskazuje pośrednio na istotny problem kulturowy — normalizację opóźnień w płatnościach jako akceptowalnej praktyki biznesowej. Kiedy 85% firm doświadcza wzrostu przeterminowanych faktur, istnieje ryzyko, że opóźnianie płatności staje się społecznie akceptowaną normą, a nie wyjątkiem, który spotyka się z realną sankcją handlową lub prawną.

Perspektywa ryzyka: co to oznacza dla Twojej firmy?

Z punktu widzenia menedżera ryzyka lub właściciela firmy transportowo-logistycznej, dane przedstawione przez Marsh powinny skłonić do postawienia kilku fundamentalnych pytań dotyczących własnej organizacji:

• Jaka jest rzeczywista koncentracja ryzyka w portfelu klientów? Czy firma wie, jaki udział w przychodach stanowią jej trzy, pięć, dziesięć największych kontrahentów? Czy dokonuje regularnej analizy ich kondycji finansowej?
• Jak wygląda historia płatnicza kluczowych klientów? Czy terminy płatności są dotrzymywane? Czy widoczne są trendy sugerujące pogarszanie się płynności kontrahenta?
• Jakie instrumenty ochrony przed ryzykiem kredytowym są stosowane? Ubezpieczenie należności handlowych, faktoring, gwarancje bankowe — czy firma aktywnie korzysta z dostępnych narzędzi?
• Czy procedury windykacyjne są sformalizowane i wdrożone? Wiele firm traci cenny czas na nieformalnych negocjacjach, zamiast od razu uruchamiać skuteczne procedury odzyskiwania należności.
• Jak firma reaguje na pierwsze sygnały ostrzegawcze? Opóźnienie pierwszej faktury, prośba o zmianę terminów płatności, zmiana kadry zarządzającej u kontrahenta — to sygnały, które wymagają natychmiastowej reakcji i weryfikacji.

Rekomendacje: jak ograniczyć ryzyko w praktyce?

W oparciu o wnioski płynące z raportu Marsh oraz doświadczenia zebrane przez EURODEBT.eu w zakresie monitorowania ryzyka kredytowego w sektorze logistycznym, można wskazać kilka kluczowych działań, które firmy powinny podjąć bez zwłoki:

1. Dywersyfikacja portfela klientów

Strategicznym priorytetem powinno być ograniczenie zależności od pojedynczych kontrahentów do bezpiecznego poziomu. Przyjęcie zasady, że żaden klient nie powinien stanowić więcej niż 20-25% przychodów, jest punktem wyjścia do dyskusji — ale nawet taki poziom koncentracji wymaga szczególnie starannego monitorowania. Dywersyfikacja klientów to proces długotrwały, ale fundamentalny dla stabilności finansowej każdego przewoźnika.

2. Ubezpieczenie należności handlowych

Polisy ubezpieczenia kredytu kupieckiego chronią przed stratami wynikającymi z niewypłacalności kontrahenta lub długotrwałego braku płatności. Ubezpieczyciele kredytowi, tacy jak Euler Hermes (Allianz Trade), Coface czy Atradius, dysponują ponadto własnymi systemami monitorowania kondycji finansowej tysięcy podmiotów gospodarczych, co stanowi dodatkową wartość informacyjną dla ubezpieczonych firm.

3. Proaktywne monitorowanie kontrahentów

Weryfikacja partnera handlowego nie może ograniczać się do jednorazowego sprawdzenia w rejestrze przed podpisaniem umowy. Powinna być procesem ciągłym, obejmującym regularne sprawdzanie wskaźników finansowych, historii płatniczej, informacji z wywiadowni gospodarczych oraz danych rejestrowych. Platformy takie jak EURODESK.eu oferują narzędzia do automatyzacji tego procesu i wczesnego wykrywania sygnałów ostrzegawczych.

4. Rygorystyczne zarządzanie warunkami handlowymi

Firmy logistyczne powinny dążyć do skrócenia terminów płatności tam, gdzie to możliwe, oraz do wdrożenia systemu zachęt (rabatów za wcześniejszą płatność) i sankcji (odsetek za zwłokę faktycznie naliczanych i egzekwowanych). Kluczowe jest, by zapisy o odsetkach za opóźnienie nie były wyłącznie martwą literą umowy, ale realnie stosowanym narzędziem dyscyplinującym.

5. Faktoring i finansowanie należności

Przeniesienie ryzyka opóźnienia płatności na instytucję finansową poprzez faktoring pełny (z regresem do faktora w przypadku niewypłacalności dłużnika) lub faktoring niepełny może znacząco poprawić płynność finansową. Choć wiąże się z kosztem, jest on często niższy niż koszty windykacji i straty wynikające z zamrożenia kapitału.

6. Budowanie wewnętrznych kompetencji w zakresie analizy kredytowej

Firmy, które nie mogą pozwolić sobie na rozbudowany dział kontroli kredytowej, powinny rozważyć zewnętrzne wsparcie doradcze lub korzystanie z platform do automatycznej oceny ryzyka. Inwestycja w narzędzia do scoringu kredytowego kontrahentów zwraca się wielokrotnie w postaci uniknięcia choćby jednej znaczącej straty z tytułu nieściągalnych należności.

Podsumowanie: czas na systemową odpowiedź na systemowe ryzyko

Raport Marsh za lipiec 2026 roku jest jednoznacznym sygnałem alarmowym. Skala zjawiska zatorów płatniczych — obejmująca 85% badanych przedsiębiorstw — oraz rosnące ryzyko utraty przychodów wskutek upadłości kluczowych kontrahentów wskazują, że sektor transportowo-logistyczny stoi przed poważnym wyzwaniem strukturalnym, a nie jedynie przejściową turbulencją rynkową.

Średni roczny koszt windykacji należności na poziomie ponad 420 tysięcy funtów na firmę to kwota, która w wielu przypadkach przekracza roczny zysk operacyjny przedsiębiorstwa transportowego. Oznacza to, że część graczy rynkowych pracuje wyłącznie na to, by odzyskać pieniądze, które i tak im się należą — zamiast inwestować w rozwój i umacnianie pozycji konkurencyjnej.

Akceptowanie obecnego stanu jako niezmiennej rzeczywistości biznesowej byłoby poważnym błędem strategicznym. Firmy, które wdrożą kompleksowe systemy zarządzania ryzykiem kredytowym — łącząc dywersyfikację portfela klientów, ubezpieczenie należności, ciągłe monitorowanie kontrahentów i rygorystyczne procedury windykacyjne — zyskają istotną przewagę konkurencyjną w środowisku, które będzie coraz bardziej bezlitosne dla podmiotów operujących bez odpowiednich zabezpieczeń.

Dla menedżerów ryzyka i właścicieli firm logistycznych w całej Europie wniosek jest jeden: czas na przegląd i aktualizację polityki kredytowej jest teraz, zanim kolejna fala trudności finansowych u kontrahentów dotrze do drzwi ich własnych przedsiębiorstw.